Soluções tecnológicas empresariais impactam e são impactadas profundamente pelos modelos operacionais em que são implementadas. Em empresas que desenvolvem para terceiros, há, além dos “modelos operacionais target“, as implicações do modelo operacional da própria organização desenvolvedora.

O modelo operacional – ou seja, a forma como uma organização gera valor, embasando o modelo de negócios – é determinado pela forma como a empresa se organiza para competir e para atender seus clientes. O modelo operacional tangibiliza as “fundações para execução” de uma organização.

Considerações sobre modelos operacionais Pensamento Estratégico Modelos operacionais são determinados a partir das abordagens para a competição e das percepções de proposição de valor que se deseja gerar nos clientes. Entenda mais lendo esse capítulo! Ler capítulo

Profissionais de “tecnologia” que entendem o modelo operacional onde as soluções que desenvolvem irão funcionar, mais que cooperar, de fato colaboram com o “negócio”. Nas organizações que desenvolvem software para terceiros, o entendimento do “modelo operacional” próprio e dos clientes garantem as pessoas de “tecnologia” um “lugar na mesa”.

A Seat at the Table Em A Seat at the Table, Mark Schwartz explora o papel moderno das lideranças de TI  e justifica porque elas deveriam ser parte integral do alto escalão estratégico das organizações. Acessar livro

Dimensões-chave de um modelo operacional: integração e padronização

Modelos operacionais variam em duas dimensões-chave relevantes: padronização e integração. Ambas dimensões com implicações tecnologicamente relevantes.

A padronização é expressa é expressa em processos bem definidos de negócio e sistemas de informação, indicando “como as coisas funcionam”, em cada cenário, independente dos envolvidos. Ela ajuda a melhorar a eficiência e a previsibilidade dos resultados da organização, permitindo que atividades de diferentes unidades de negócio sejam mensuradas, comparadas e melhoradas.

Sob o ponto de vista tecnológico, a padronização, cada vez mais, tem sido impulsionada por automações, muitas vezes suportadas por inteligências artificiais, novas interfaces e formatos de interação tecnológicos e pela ampliação do uso de sistemas de informação no apoio aos processos de trabalho.

A integração acontece pela “organização” das dinâmicas de trabalho em torno de um mesmo conjunto de dados compartilhados. Esse compartilhamento “atravessa” os diversos processos de uma empresa permitindo interações ponta-a-ponta com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

Sob o ponto de vista tecnológico, a integração é potencializada pela definição de processos e atividades usando software que consome bases comuns de dados, implantadas e validadas automaticamente. Ou seja, em ambientes com alta integração os processos acontecem no entorno de dados.

Tipos básicos de modelos operacionais

As duas dimensões-chave – integração e padronização – desdobram-se em quatro tipos distintos de modelos operacionais.

Empresas com baixa demanda de integração e de padronização têm modelos operacionais marcados pela diversificação. São aquelas onde “frentes de negócio” praticamente não precisam compartilhar dados, tampouco processos de trabalho. Além disso, têm ofertas que exigem independência na maioria dos processos e atividades. Organizações industriais com diversidade em suas linhas produtivas são, frequentemente, bons exemplares de organizações com este modelo operacional.

Empresas com alta demanda de integração e baixa padronização têm modelos operacionais marcados pela coordenação. Elas costumam contar com “frentes de negócio” com ofertas consideravelmente distintas para um mesmo conjunto de clientes, contando, provavelmente, com apoio dos mesmos parceiros e fornecedores. Instituições que prestam serviços financeiros diversos geralmente operam sob coordenação.

Empresas com alta demanda de padronização e baixa integração têm modelos operacionais marcados pela replicação. São aquelas organizações com unidades de interação com clientes distintas, geralmente operando sob processos comuns e ofertas semelhantes, com forte ênfase transacional. Bom exemplo são redes de fast food.

Empresas com alta demanda de padronização e integração tem modelos operacionais marcados pela unificação. Elas costumam contar com “frentes de negócio” com ofertas complementares, para um mesmo conjunto de clientes, contando provavelmente, com apoio dos mesmos parceiros e fornecedores. Redes modernas de varejo que implementam multicanalidade são empresas que “correm” para a unificação.

Implicações para arquitetura corporativa

Enterprise architecture is the organizing logic for business process and IT infrastructure reflecting the integration and standardization requirements of company’s operating model. Ross, Weill e Robertson

A arquitetura corporativa conecta a estratégia da organização com a execução – isso acontece através de adaptações que implementa no modelo operacional.

As variações de demanda por integração e padronização criam, também, linhas de atuação diferenciadas para o arquiteto corporativo.  Geralmente, questões associadas a modelagem do modelo operacional têm relação com:

1. Processos de negócio core 
2. Dados compartilhados na execução dos processos core 
3. Principais tecnologias-chave para integração e automação
4. Principais clientes

Modelando modelos operacionais Manual do Arquiteto Corporativo A definição do modelo operacional é um dos principais outcomes das atividades de arquitetura corporativa. Nesse capítulo, apresento considerações importantes para atuação do arquiteto corporativo ao ponderar o que precisa ser modelado (e em que sequência) para formulação de modelos operacionais ajustados. Ler capítulo

Implicações específicas para a “tecnologia”

Nada mais desigual do que tratar pessoas (e empresas) de forma igual. Organizações com modelos operacionais distintos acabam tendo demandas de gestão tecnologia, também, distintas.

Gestão de tecnologia em empresas “diversificadas”

Empresas com modelos operacionais baseados em “diversificação” têm baixa demanda por integração e padronização. Sistemas operando em empresas assim funcionam quase como “ilhas”, com integrações locais simples, point-to-point, quando elas existem.

Em contextos assim, o desenvolvimento quase sempre é distribuído, sendo centralizado apenas quando as “economias da escala” valem a pena. Frequentemente, software é “comprado fora” e não desenvolvido “dentro de casa”.

Como a gestão geralmente é local e independente, não há grande valor percebido em soluções muito sofisticadas de análise de dados.

Gestão de tecnologia em empresas “replicadas”

Empresas com modelos operacionais baseados em “replicação” têm baixa demanda por integração e alta demanda por padronização. Sistemas operando em empresas assim costumam ser homologados para a “rede” inteira, geralmente com modelos de integrações simples com servidores de dados – hub & spoke.

Em contextos assim, o desenvolvimento quase sempre é centralizado e soluções terceiras somente são adquiridas de parceiros auditados e certificados.

Empresas “replicadas” geralmente têm forte “gestão de rede”. Para isso, dados locais sempre respeitam um modelo de dados “canônico” completo que facilita agregações.

Gestão de tecnologia em empresas “coordenadas”

Empresas com modelos operacionais baseados em “coordenação”  têm alta demanda de integração e baixa demanda por padronização. Sistemas operando em empresas assim costumam compartilhar dados-chave, definidos por consenso, em um modelo “canônico” parcial.

Como transações em uma “frente de negócios” podem impactar em outras, o design de parte dos processos ocorre por consenso, demandando alinhamento, também, entre times de desenvolvimento para sistemas que suportam esses processos.

Como a gestão das “frentes de negócio” é autônoma, há pouca demanda por ferramentas centralizadas de análise com templates para troca de dados.

O desenvolvimento de software raramente acontece de maneira centralizada, exceto quando há grande economia de escala. A gestão sobre sobre a infraestrutura é forte e normalizada.

Gestão de tecnologia em empresas “unificadas”

Empresas com modelos operacionais baseados em “unificação” têm alta demanda de integração e padronização. Sistemas operando em empresas assim costumam operar com um “sistema unificado”, desenvolvido de forma centralizada, com modelo “canônico” total.

Processos-chave são definidos e executados de maneira totalmente integrada e, frequentemente, centralizada. A gestão costuma ser global e submetida a análises complexas.

Bancos de dados costumam ser centralizados. A gestão sobre a infraestrutura é forte e normatizada.

// TODO

Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:

1. Em sua organização e naquelas que você atende, qual é a demanda por integração?
2. Em sua organização e naquelas que você atende, qual é a demanda por padronização?
3. Os processos de desenvolvimento de software estão ajustados com os modelos operacionais que suportam?