Estruturas organizacionais se formam em torno das “cadeias de valor” – a sequência de atividades necessárias para uma organização projetar, produzir, divulgar, vender, entregar e suportar suas ofertas. 

Recentemente, recursos tecnológicos tem permitido emergir modelos de negócio e operacionais que estão transformando a competição. De forma mais tangível, cadeias de valor estão sendo revisitadas e a adoção de tecnologia tem ressignificado conceitos de eficiência operacional. Junto a tudo isso, a relação com clientes, fornecedores e parceiros tem colaborado com a formação de ecossistemas (tema para outro capítulo), mudando escalas de valor.

As oportunidades para construir vantagens competitivas transformacionais usando tecnologia somente são percebidas quando pessoas de “tecnologia” e “negócios” trabalham juntas. Quando isso não acontece, organizações tornam-se perigosamente reativas.

A urgência da transformação das cadeias de valor é o argumento básico para a obrigatoriedade da jornada do “tech” ao “biz”.

Considerações sobre cadeias de valor Pensamento Estratégico Interessado em saber mais sobre os fundamentos de negócio relacionados a Cadeias de Valor? Neste capítulo apresento fundamentação teórica que pode ajudar você a entender melhor as provocações que faço nesse capítulo. Ler capítulo

Impactos do TI nas cadeias de valor ao longo do tempo

Antes do advento de sistemas informatizados, produtos eram mecânicos, serviços eram pouco padronizados e as atividades nas cadeias de valor eram executadas de maneira manual enquanto a comunicação acontecia por meio de “papel” e comunicação verbal.

A “primeira onda” de influência de TI nas cadeias de valor aconteceu com a “digitalização” das atividades na cadeia de valor, facilitando processamento de pedidos, gestão de contas a pagar e a receber, elaboração de projetos e planejamento de produção (MRP). Graças a esses movimentos, houveram ganhos dramáticos de produtividade, em parte por causa de grandes montantes de dados que passaram a ser capturados e analisados para cada atividade.

A “segunda onda” da influência de TI nas cadeias de valor aconteceu graças a conectividade barata e onipresente. Essa conectividade facilitou a coordenação e integração entre as atividades da cadeia, tanto internamente, quanto externamente, fazendo a popularização das integrações verticais de cadeias de valor e a emergência de plataformas.

How do smart, connected products affect the configuration of the value chain or the set of activities required to compete? Michael Porter

A “terceira onda” da influência de TI nas cadeias de valor está acontecendo pela agregação de tecnologia aos produtos, tornando-os inteligentes e conectados. Sensores, processadores, software e conectividade, combinados com “versões gêmeas digitais na nuvem” estão conduzindo a geração de ofertas com melhorias significativas tanto de função quanto de desempenho.

A Tesla não é uma car company, mas, sim uma data company.

Onde posicionar “tecnologia” na cadeia de valor

Em todas as indústrias, tecnologia é fonte potencial de vantagens competitivas de diferenciação.

No setor bancário, tecnologia tem sido utilizada para reduzir o volume de interações de clientes e atendentes humanos, ampliando dramaticamente a eficiência operacional das atividades primárias.

Google e Facebook, ambas empresas com “atuação primária” em publicidade, são exemplos extremos de organizações que têm tecnologia como capability core, habilitando liderança em diferenciação E custo.

Uber e AirBnB são exemplos de organizações que conseguiram “desacoplar” suas cadeias de valor, isolando atividades geradoras de custo (destruidoras de margem), concentrando esforços em atividades primárias habilitadas por tecnologia.

Em todas as indústrias, tecnologia tem permitido o descolamento da “curva de custos” das “curva de receita”, mantendo “linearidade” da primeira, frente a “exponencialidade” da segunda.

Tecnologia é o fundamento de modelos de negócios e operacionais exponenciais

Estratégia é sempre sobre competição. Competição é sempre sobre lucro. É questão de tempo para que empresas sem vocação tecnológica deixem de ser competitivas.

Tecnologia é  capability core para sobrevivência (ou relevância) na competição.

Em empresas que desenvolvem software sob-medida (tailor made), atividades de TI integram, também, parte do esforço operacional primário, assumindo papel de “fonte de custo”.

TI e as estratégias competitivas genéricas: liderança em custo ou diferenciação

Quando a TI é atividade de apoio, deve colaborar para a realização da estratégia genérica da organização: diferenciação ou custo.  Quando uma organização desenvolve software para outras empresas, deve estar atenta, também, a estratégia competitiva de seus clientes.

Para organizações que competem por diferenciação, TI deve colaborar para que as atividades primárias sejam executadas “melhor” do que na concorrência (na perspectiva do cliente). Para empresas que buscam “liderança em custo”, a ênfase deve ser permitir que atividades primárias sejam executadas com custos inferiores. Lembrando que é sempre a “ampliação da margem” que garante a competitividade.

Cabe ao “gestor de TI” ter sensibilidade para não propor “iniciativas certas”, só que no “lugar errado”.

Apenas “digitalizar”, no atual cenário competitivo, é pouco.

// TODO

Antes de avançar para o próximo capítulo recomendo as seguintes reflexões:

1. Em qual “onda” de influência de TI na cadeia de valor encontra-se sua organização? E os clientes da organização?
2.  TI, em sua organização, é atividade de apoio ou primária?
3. As iniciativas de TI, em sua organização, estão de acordo com a estratégica genérica competitiva?