Pessoas de “tecnologia”, em discussões e apresentações, costumam dar ênfase ao TO-BE, ou seja, o futuro ideal imaginado resultante de seus projetos e iniciativas. Fala-se da melhoria da qualidade resultante de testes automatizados, do custo (e do sofrimento) evitado a partir da adoção de práticas ágeis, das economias e facilidades conquistadas com a migração para a nuvem, etc. Pessoas de “negócio”, por outro lado, tendem a “conter a empolgação”, pelo menos quando o debate envolve aspectos tecnológicos, e preferem “ver um plano” – um roadmap. 

Pessoas do “negócio” costumam, sempre, ficar mais confortáveis com projetos de TI quando conseguem tangibilizar a mudança – ponderando demandas de investimento, prazos, esforços e impactos. Quanto mais distante o horizonte para a realização de mudança, maior é a dificuldade de argumentar sobre esses aspectos, logo, maior a sensação de insegurança.

Finalmente, é fato que em um mundo cada vez mais digital e em mudança constante, tecnologia tem implicações cada vez maiores para o todo. Entender o “passo-a-passo” ajuda a prever e entender “ajustes periféricos”.

Modelando serviços de negócio, aplicação e infraestrutura tecnológica Manual do Arquiteto Corporativo A relação de iniciativas tecnológicas com o dia-a-dia da organização fica evidente na modelagem de serviços. Nesse capítulo, mostro aspectos práticos para modelagem de serviços de uma organização, com questões-chave, em  diversas camadas. Ler capítulo

No encontro do “tech” é o “biz”, é fundamental entender que a “jornada” é tão ou mais importante que  o “destino”.

Iniciativas que precisam de um “roadmap”

A menção da elaboração de um roadmap para pessoas de “tecnologia”, frequentemente está associada a evolução de produtos. Entretanto, a aplicabilidade é muito mais ampla.

Iniciativas estruturantes, como, por exemplo, a migração de soluções on-premises para a nuvem raramente são executadas “de uma vez”. A transição entre o estado inicial – com “tudo dentro de casa” – e o estado desejado – com “tudo na nuvem”, seguramente terá “estados intermediários” e eles precisam ser destacados e detalhados. O que ocorrerá primeiro e quais serão as “dores” previstas no processo são apenas duas das dúvidas mais frequentes.

Outro bom exemplo de migração difícil, sobretudo pelo impacto cultural, é a adoção de uma cultura de “gestão por produtos” em empresas com cultura de “gestão por projetos”. Nessas migrações, surgem questões fundamentais sobre como ocorrerá, por exemplo, a formação da receita.

O embate entre o “certo” e o “duvidoso”

A estratégia mais comum de “mudança” é não mudar. Peter Drucker

Lidar com o novo e desconhecido é dificuldade para todos, mas, em função do ritmo frenético das mudanças na área, é mais fácil para pessoas de “tecnologia”. Muitas vezes, é uma questão de preparo, entretanto, algumas vezes, trata-se de um misto de “sorte” combinado com “falta de juízo”.

A substituição de um “do zero ao cem” por “baby steps” ajuda mitigar riscos e obter patrocínio executivo em organizações avessas a incerteza.

A importância de descrever o AS-IS (ponto de partida)

Pessoas de “tecnologia” caem frequentemente na armadilha de descrever, em detalhes, apenas o futuro ideal imaginado (TO-BE), dando menor importância a condição atual real (AS-IS). O problema é a falta de “nivelamento”. Nem todos conhecem ou compartilham o mesmo nível de entendimento da estrutura, sabem os problemas e dificuldades que estão sendo vivenciadas, as oportunidades que estão sendo perdidas ou as ameaças que estão sendo enfrentadas.

Descrever adequadamente os AS-IS facilita a elaboração do storytelling – A jornada entre “estamos aqui e estes são os  problemas que estamos enfrentando” e o “aqui é onde chegaremos e estaremos em melhores condições”. Ou seja, o contraste entre o “antes” e o “depois”.

O gestor é, antes de tudo, um resolvedor de problemas (bons ou ruins) Vicente Falconi

Ponderações sobre as mudanças na “cultura” e na “estrutura de poder”

Mudanças tecnológicas impactam, cada vez mais, na organização como um todo – impactando a cultura (a forma como as pessoas pensam e agem). Por isso, um futuro ideal imaginado que conflite demais com a condição atual real é facilmente (e perigosamente) identificado como “fantasioso”. Sem a devida “conexão”, projetos tecnológicos são rechaçados precocemente.

Um roadmap que preveja “entregas intermediárias” reduz a percepção de mudança e, consequentemente, os possíveis impactos culturais.

Fracionando a “entrega de valor”

Que critérios adotar para estabelecer as “entregas intermediárias” previstas em um roadmap? Idealmente, a melhor estratégia costuma ser a entrega equilibrada (e ponderada) de valor ao longo do processo. Ou seja, cada etapa precisa causar benefício percebido, se possível “em volumes iguais”.

The Art of Business Value Você realmente entende o que é “valor para o negócio”? Podemos e devemos fazer o possível para “entregar valor para o negócio”, aliás, esse é o argumento central de toda a “ideologia ágil” – entretanto, poucas vezes se encontram discussões além do superficial sobre como determinar o que tem e o que não tem valor para o negócio e como as entregas devem acontecer. Não há empoderamento sem entendimento do objetivo. Alinhamento de propósitos é o que confere autonomia de atuação. O livro de Mark Schwartz oferece bases sólidas para identificar o que é valor para o negócio em cada organização. Acessar livro

O “fracionamento” da entrega de valor mitiga, também, desvios de percurso ocasionados pela redução dos “custos de oportunidade”.

Dando ênfase para o mais importante

Para eliminar o desnecessário, é preciso coragem e também mais trabalho. Blaise Pascal

Um dos segredos para conseguir “alinhar” pessoas de “negócio” e “tecnologia” em torno do processo é dar ênfase ao essencial. Ou seja, eliminar de apresentações e acordos relacionados ao roadmap detalhes irrelevantes para a tomada de decisão.

O melhor plano de ação é sempre aquele que todos entendem. Por isso, quanto mais simples (com menos elementos), melhor. Quanto mais pessoas envolvidas, maiores os benefícios na simplicidade.

Desculpe-me tê-lo cansado com uma carta tão longa, mas não tinha tempo para escrever-lhe uma carta breve. Blaise Pascal

Suportando a governança

Outra falha comum em iniciativas propostas por pessoas de tecnologia é a ausência de mecanismos de governança. Ou seja, como será realizado o acompanhamento dos resultados e serão dadas garantias de que o roadmap será respeitado.

A preocupação com a governança é um “artefato cultural” geralmente relacionado a maturidade e a responsabilidade. “Progressos” devem ser fáceis de demonstrar, resultados devem ser fáceis de auditar.

Para pensar…

O engajamento do “negócio” para iniciativas de “tecnologia” acontece a partir da elaboração compartilhada do projeto de implantação, do roadmap, considerando estágios de entrega, orquestrado por TI.