Pessoas de “tecnologia”, em discussões e apresentações, costumam dar ênfase ao TO-BE, ou seja, o futuro ideal imaginado resultante de seus projetos e iniciativas. Fala-se da melhoria da qualidade resultante de testes automatizados, do custo (e do sofrimento) evitado a partir da adoção de práticas ágeis, das economias e facilidades conquistadas com a migração para a nuvem, etc. Pessoas de “negócio”, por outro lado, tendem a “conter a empolgação”, pelo menos quando o debate envolve aspectos tecnológicos, e preferem “ver um plano” – um roadmap.
Pessoas do “negócio” costumam, sempre, ficar mais confortáveis com projetos de TI quando conseguem tangibilizar a mudança – ponderando demandas de investimento, prazos, esforços e impactos. Quanto mais distante o horizonte para a realização de mudança, maior é a dificuldade de argumentar sobre esses aspectos, logo, maior a sensação de insegurança.
Finalmente, é fato que em um mundo cada vez mais digital e em mudança constante, tecnologia tem implicações cada vez maiores para o todo. Entender o “passo-a-passo” ajuda a prever e entender “ajustes periféricos”.
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![]() Modelando serviços de negócio, aplicação e infraestrutura tecnológica Manual do Arquiteto Corporativo A relação de iniciativas tecnológicas com o dia-a-dia da organização fica evidente na modelagem de serviços.Nesse capítulo, mostro aspectos práticos para modelagem de serviços de uma organização, com questões-chave, em diversas camadas.
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No encontro do “tech” é o “biz”, é fundamental entender que a “jornada” é tão ou mais importante que o “destino”.
Iniciativas que precisam de um “roadmap”
A menção da elaboração de um roadmap para pessoas de “tecnologia”, frequentemente está associada a evolução de produtos. Entretanto, a aplicabilidade é muito mais ampla.
Iniciativas estruturantes, como, por exemplo, a migração de soluções on-premises para a nuvem raramente são executadas “de uma vez”. A transição entre o estado inicial – com “tudo dentro de casa” – e o estado desejado – com “tudo na nuvem”, seguramente terá “estados intermediários” e eles precisam ser destacados e detalhados. O que ocorrerá primeiro e quais serão as “dores” previstas no processo são apenas duas das dúvidas mais frequentes.
Outro bom exemplo de migração difícil, sobretudo pelo impacto cultural, é a adoção de uma cultura de “gestão por produtos” em empresas com cultura de “gestão por projetos”. Nessas migrações, surgem questões fundamentais sobre como ocorrerá, por exemplo, a formação da receita.
O embate entre o “certo” e o “duvidoso”
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![]() Peter Drucker |
Inércia
A inércia é a tendência natural de um objeto em resistir a alterações em seu estado original de repouso ou movimento.
Lidar com o novo e desconhecido é dificuldade para todos, mas, em função do ritmo frenético das mudanças na área, é mais fácil para pessoas de “tecnologia”. Muitas vezes, é uma questão de preparo, entretanto, algumas vezes, trata-se de um misto de “sorte” combinado com “falta de juízo”.
A substituição de um “do zero ao cem” por “baby steps” ajuda mitigar riscos e obter patrocínio executivo em organizações avessas a incerteza.
A importância de descrever o AS-IS (ponto de partida)
Pessoas de “tecnologia” caem frequentemente na armadilha de descrever, em detalhes, apenas o futuro ideal imaginado (TO-BE), dando menor importância a condição atual real (AS-IS). O problema é a falta de “nivelamento”. Nem todos conhecem ou compartilham o mesmo nível de entendimento da estrutura, sabem os problemas e dificuldades que estão sendo vivenciadas, as oportunidades que estão sendo perdidas ou as ameaças que estão sendo enfrentadas.
Descrever adequadamente os AS-IS facilita a elaboração do storytelling – A jornada entre “estamos aqui e estes são os problemas que estamos enfrentando” e o “aqui é onde chegaremos e estaremos em melhores condições”. Ou seja, o contraste entre o “antes” e o “depois”.
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![]() Vicente Falconi |
Ponderações sobre as mudanças na “cultura” e na “estrutura de poder”
Mudanças tecnológicas impactam, cada vez mais, na organização como um todo – impactando a cultura (a forma como as pessoas pensam e agem). Por isso, um futuro ideal imaginado que conflite demais com a condição atual real é facilmente (e perigosamente) identificado como “fantasioso”. Sem a devida “conexão”, projetos tecnológicos são rechaçados precocemente.
Um roadmap que preveja “entregas intermediárias” reduz a percepção de mudança e, consequentemente, os possíveis impactos culturais.
Fracionando a “entrega de valor”
Que critérios adotar para estabelecer as “entregas intermediárias” previstas em um roadmap? Idealmente, a melhor estratégia costuma ser a entrega equilibrada (e ponderada) de valor ao longo do processo. Ou seja, cada etapa precisa causar benefício percebido, se possível “em volumes iguais”.
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![]() The Art of Business Value Você realmente entende o que é “valor para o negócio”? Podemos e devemos fazer o possível para “entregar valor para o negócio”, aliás, esse é o argumento central de toda a “ideologia ágil” – entretanto, poucas vezes se encontram discussões além do superficial sobre como determinar o que tem e o que não tem valor para o negócio e como as entregas devem acontecer. Não há empoderamento sem entendimento do objetivo. Alinhamento de propósitos é o que confere autonomia de atuação. O livro de Mark Schwartz oferece bases sólidas para identificar o que é valor para o negócio em cada organização.
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O “fracionamento” da entrega de valor mitiga, também, desvios de percurso ocasionados pela redução dos “custos de oportunidade”.
Dando ênfase para o mais importante
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![]() Blaise Pascal |
Um dos segredos para conseguir “alinhar” pessoas de “negócio” e “tecnologia” em torno do processo é dar ênfase ao essencial. Ou seja, eliminar de apresentações e acordos relacionados ao roadmap detalhes irrelevantes para a tomada de decisão.
O melhor plano de ação é sempre aquele que todos entendem. Por isso, quanto mais simples (com menos elementos), melhor. Quanto mais pessoas envolvidas, maiores os benefícios na simplicidade.
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![]() Blaise Pascal |
Suportando a governança
Outra falha comum em iniciativas propostas por pessoas de tecnologia é a ausência de mecanismos de governança. Ou seja, como será realizado o acompanhamento dos resultados e serão dadas garantias de que o roadmap será respeitado.
A preocupação com a governança é um “artefato cultural” geralmente relacionado a maturidade e a responsabilidade. “Progressos” devem ser fáceis de demonstrar, resultados devem ser fáceis de auditar.
Para pensar…
O engajamento do “negócio” para iniciativas de “tecnologia” acontece a partir da elaboração compartilhada do projeto de implantação, do roadmap, considerando estágios de entrega, orquestrado por TI.