É fácil e, de certa forma, comum criar excelentes produtos que, por alguma razão, fundamentam péssimos negócios. Ou seja, soluções tecnologicamente inteligentes, que supostamente deveriam valor para os clientes, mas que nem sempre geram “resultados saudáveis” para a organização.

Criar bons produtos, que encantem os clientes, que sejam fáceis de manter e evoluir, é importante. Entretanto, um bom produto precisa ser fundamento para um bom negócio, ou seja, “a conta precisa fechar”. Modelos de negócios e operacionais precisam ser bem estabelecidos.

Negócios saudáveis maximizam produtividade

Uma métrica essencial para determinar a “saúde” de um negócio, frequentemente negligenciada, é a produtividade. Ou seja, a razão entre desempenho e empenho relacionados a produção, entrega e manutenção dos produtos. Trata-se do fundamento por trás da famosa ideia de “fazer mais com menos”.

Uma das formas de melhorar a produtividade é maximizando o desempenho, ou seja, os resultados obtidos. A outra forma é reduzindo o empenho, ou seja, esforço ou investimentos. Importante observar que reduções no empenho tem impacto maior para a produtividade do que ampliações no desempenho.

Muitas das dificuldades e embates entre times técnicos e de negócio são distorções de entendimento sobre qual é a medida de desempenho que deverá ser observada – o que é, de fato, valor para o negócio?

Negócios saudáveis maximizam a geração de valor

Quase todas as metodologias ágeis preconizam a importância de processos de desenvolvimento “entregarem” valor de maneira frequente e continua. Entretanto, nenhuma delas determina muito bem o que é valor para o negócio (a medida de desempenho no cálculo da produtividade).

Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software. Agile Manifesto

Pessoas de tecnologia costumam confundir “valor para os usuários” com “valor para o negócio”. Sem dúvidas, manter usuários satisfeitos é importante, entretanto, frequentemente esse entendimento é equivocado. Aliás, “valor para os usuários” frequentemente não é, nem mesmo, “valor para os clientes”.

Outra confusão comum é confundir “valor para os clientes” com “valor para o negócio”. Atender os anseios dos clientes é fundamento para que a organização seja recompensada pelo mercado de maneira suficiente para gerar o valor que ela busca, entretanto, são medidas diferentes.

The Art of Business Value Nesse livro, Mark Schwartz faz recomendações importantes sobre o que considerar quando estiver determinando o que tem e, principalmente, o que não tem valor para o negócio. Acessar livro

Negócios saudáveis geram dinheiro suficiente, mitigando riscos

Dinheiro e risco são sempre aspectos de valor importantes para qualquer negócio, em organizações com ou sem finalidades lucrativas.

Quando o lucro é o objetivo, ele é consequência do atendimento ao mercado, possível graças a processos qualificados, executados graças as capacidades (pessoas, técnicas, tecnologias e competências) presentes na organização.

Em empresas sem fins lucrativos, a finalidade costuma ser “atender a sociedade”, através de processos qualificados, possíveis graças as capacidades da organização, adequadamente financiadas.

Os riscos geralmente estão associados com ameaças a continuidade saudável das operações.

Balanced Scorecard Pensamento Estratégico Balanced Scorecard foi idealizado, ainda na década de 1990, por dois contadores, Kaplan e Norton, ampliando a discussão estratégica para muito além do financeiro. Conhecimento fundamental na jornada “Do Tech ao Biz”. Ler capítulo

Negócios saudáveis tem bom “bolsão de valor financeiro”

Em empresas com fins lucrativos que atuam em mercados B2B, clientes estão dispostos a ceder parte do valor que obtêm utilizando um produto ou serviço. Assim, o “bolsão de valor” é determinado pelo tamanho do mercado potencial e pelo percentual de valor pelo qual o cliente está disposto a pagar.

Em empresas com fins lucrativos que atuam em mercados B2C, o “bolsão” também é determinado pelo mercado potencial. Entretanto, o reconhecimento dos clientes atende a critérios menos objetivos. Nessas empresas, o “bolsão” é bem mais sensível e envolve a percepção de maximização de valor tangível e intangível obtido em troca do fomento financeiro.

Em qualquer caso, o “bolsão financeiro” explica ou justifica “de onde sai o dinheiro” que é importante para entender “como a conta fecha”.  Os elementos que ajudam a explicar e dimensionar o “bolsão” incluem 1) a praça – ou seja, o lugar onde o negócio funciona; 2) os preços que serão praticados – idealmente, algo bem mais complexo do que “custo mais margem”; 3) a promoção – ou seja, como os clientes em potencial terão conhecimento da existência da oferta; e, finalmente, 4) o produto. Isso é marketing!

Negócios saudáveis são devidamente planejados

Há alguns anos, o Business Model Canvas vem sendo utilizado como alternativa para os tradicionais planos de negócio – burocráticos, difíceis de escrever e, com frequência, impossíveis de ler.

O BMC se destaca por indicar um bom roteiro para pensar em todos os aspectos de um negócio, começando pela definição de quem são os cliente e quais serão as proposições de valor. Depois, por quais são os canais e como é a relação com clientes.

Indo mais longe, o BMC, demanda reflexão sobre quais são as atividades e recursos essenciais, além de parcerias para conseguir fornecer proposições de valor.

Com todas essas informações, é possível planejar qual é a estrutura de custos e fontes de receita.

Business Model Generation: Inovação Em Modelos De Negócios O Business Model Canvas tornou-se a ferramenta padrão para a elaboração de planos de negócio, sobretudo em startups. Esse livro é a principal referência para a ferramenta. Acessar livro

// TODO

Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:

1. Em sua organização, a área de marketing trata de todo o composto (produto, preço, praça e promoção) ou apenas publicidade?
2. Os modelos de negócios e operacionais são analógicos, digitalizados ou digitais?