O objetivo da gestão é promover melhorias aos resultados de uma organização. 

Profissionais técnicos geralmente tem intimidade natural para a operação, mas só se conectam efetivamente com o negócio quando desenvolvem interesse e fluência em discussões táticas e estratégicas.

Importante determinar que a ideia de que há uma hierarquia de importâncias entre estratégica, tática e operação é falsa. Uma empresa com competência estratégica mas incompetência tática ou operacional falha na execução. Por outro lado, uma empresa com excelência operacional, mas deficiência estratégica, tende a se tornar menos competitiva.

Boa parte das empresas classifica como estratégia o que não passa de “soluços táticos”.

Quando tecnologia não é envolvida nas questões estratégicas, geralmente, é porque é vista como custo, recurso ou parceira, mas nunca como enabler. Isso representa um risco para os negócios em tempos digitais.

Como a TI é percebida em sua empresa? TI passou, em poucos anos, de fonte de custo a fonte diferencial competitivo. Isso implicou em ajustes na forma como ela é gerenciada, sobretudo por novos e crescentes objetivos estratégicos. Nesse episódio, falamos sobre as várias percepções para a área de TI que encontramos em empresas de todos os portes. Também indicamos o que deveria estar sendo feito. Acessar episódio

Considerações temporais

A alta gestão precisa ter visão bifocal: parte para interesses de curto prazo, outra para interesses de longo prazo. Peter Drucker

Para poder classificar iniciativas para implantação de melhorias como estratégicas, táticas ou operacionais, é útil que entendamos que elas precisam ser avaliadas conforme o horizonte de tempo previsto para concretização.

Sobre a necessidade do pensamento estratégico Pensamento estratégico Melhorias significativas nos resultados geralmente implicam em rupturas consideráveis, seja nos modelos de negócios ou nos modelos operacionais das organizações, para isso, combatendo complexidades predatórias. Em “Sobre a necessidade do pensamento estratégico”, articulo sobre a natureza dessas rupturas e complexidades. Ler capítulo

Quanto maior o horizonte, maiores são as incertezas e as possibilidades. Por outro lado, quanto menor o espaço de tempo considerado para uma melhoria, mais previsíveis. No longo prazo, maiores e mais impactantes são as influências externas a organização.

O futuro é plural Os futuros do presente As práticas modernas de planejamento de longo prazo não podem ficar restritas a apenas um cenário. Aliás, quanto maior o horizonte vislumbrado, maiores são as possíveis variações no tabuleiro competitivo. Em “o futuro é plural”, discuto as implicações do “mundo VUCA” e o “cone dos futuros”. Ler capítulo

Quando o 'futuro' começa? Os futuros do presente Qual o período ideal de tempo a considerar para planejamentos de longo prazo? Segundo especialistas em analisar o futuro o indicado é 10 anos. Em “Quando o ‘futuro’ começa?”, apresento justificativas para essa recomendação. Ler capítulo

A gestão da rotina é sempre operacional. A ênfase está sempre na manutenção dos resultados e na melhoria da eficiência operacional, geralmente através de esforços de padronização. São nos resultados da operação, ao longo do tempo, que ficam demonstrados os impactos das iniciativas estratégicas.

As iniciativas de melhoria de longo prazo, para serem implantadas, precisam ser desdobradas em melhorias de médio prazo, táticas, com escopo mais localizado, mais concretas e enriquecidas com detalhemento e metas financeiras. Isso viabiliza tanto a definição de diretrizes para avalização e aprimoramento da operação, promovendo ajustes, quanto o disparo de projetos de implantação de mudanças estruturantes.

A estratégia é sempre sobre a competição. Michael Porter

Considerações de escopo

A implantação de uma melhoria em uma organização pode envolver três escopos distintos: a estrutura da organização (como ela está organizada, incluindo departamentos e hierarquia), processos e atividades.

Uma atividade, seja executada por pessoas ou máquinas, deve adicionar valor específico ao negócio ou mitigar algum risco (as que não o fazem devem ser minimizadas ou eliminadas). Mudanças na forma como atividades isoladas são executadas geralmente tem impacto restrito e geram melhorias sob a perspectiva da eficiência operacional. São geralmente orquestradas por coordenações e gerências e são implantadas por especialistas.

Para que processos sejam executados de maneira ótima, demandam esturutras organizacionais favoráveis. A estrutura de uma organização contempla seus departamentos, infraestrutura e recursos em quantidade e qualidade suficiente para a execução das atividades previstas nos processos. Sua definição é sempre responsabilidade da alta gestão.

Mudanças na estrutura da organização devem sempre ter motivações estratégicas, por sua dificuldade sempre demandam prazos mais longos. A criação ou modificação de processos devem sempre ter motivações táticas. Finalmente, o controle e o aperfeiçoamento de atividades são sempre operacionais e devem ser ênfase da gestão da rotina.

Relação com metas

Se a implantação de uma melhoria pode impactar em três escopos distintos, a avaliação do sucesso de qualquer iniciativa deve ser feita sob métricas ajustadas para cada escopo, com metas específicas, porém correlacionadas. É através das metas que a gestão conecta organização, processos e atividades.

Definidas métricas de controle, as metas devem sempre objetivar a redução de lacunas (distância entre a performance máxima possível e a performance atual).

Considerações de complexidade e aprendizado

Precisamos compreender que o desenvolvimento de uma organização é um processo educacional de acumulação de conhecimento. Vicente Falconi

“Trabalhadores do conhecimeno”, trabalham para “resolver problemas”. 

Saber reconhecer a “natureza” de um problema ajuda a definir a estratégia mais efetiva para o resolver, maximizando o desempenho/resultado e minimizando o esforço/trabalho. Os cinco domínios do framework Cynefin – um framework desenvolvido por David Snowden na IBM – ajudam na classificação de problemas, direcionando abordagem para solução.

O primeiro domínio, “Óbvio” ou “Simples”, é aquele ao qual pertencem os problemas que tem clara relação entre causa e efeito. Sabe-se, com relativa precisão, qual ação precisa ser realizada para atingir um determinado resultado.Problemas desse domínio podem ser corrigidos, evitados ou mitigados através da aplicação de melhores práticas. Além disso, quem os tratará precisa apenas de treinamento e capacidade analítica para detectar, categorizar e aplicar soluções. Boa parte dos “problemas operacionais” pertencem a categoria dos problemas óbvios ou simples.

O segundo domínio, “Complicado”, é aquele ao qual pertencem os problemas que também tem relação clara entre causa e efeito, porém, geralmente, onde diferentes ações podem atingir um mesmo resultado. Problemas desse domínio são, geralmente, melhor resolvidos por pessoas com experiência, que conseguem julgar os prós e contras de diversas alternativas e escolher o que é mais adequado ao contexto. Boa parte os problemas táticos são, pode definição, problemas complicados e se beneficiam muito de apoio de consultorias.

O terceiro domínio, “Complexo”, é aquele onde também é possível estabelecer relação de causa e efeito. Entretanto, apenas depois de aplicada uma ação. Esses são aqueles problemas que precisam de experimentação para serem resolvidos. Afinal, o número de variáveis é tão grande que impossibilita previsão 100% segura. Nesse domínio encontra-se, por exemplo, o desenvolvimento de negócios e onde reside a estratégia. 

O quarto domínio, “Caótico”, é aquele onde não é possível determinar, com clareza, relações de causa e efeito, nem antes, nem depois de adotada uma ação. São problemas onde o número de variáveis é muito grande e é impossível de determinar causalidades. Problemas desse domínio costumam ocorrer em situações atípicas, geralmente associadas a circunstâncias críticas. Empresas caóticas sobrevivem mais por sorte do que por gestão.

Categorias diferentes de problemas exigem abordagens diferentes para determinar uma solução.

Consolidando

A estratégia tem relação com iniciativas de natureza complexa, estruturantes, para implantação de melhorias de longo prazo, geralmente em escopo organizacional. É conduzida ou facilitada pela alta gestão.

A tática é um combinado de ações de natureza complicada de médio prazo, através de projetos ou diretrizes, geralmente criando ou aprimorando processos. É conduzida tanto pela alta gestão quanto pela gestão média.

A operação compreende a execução e padronização de atividades, com vistas a manter ou aperfeiçoar a rotina. É conduzida pela gestão média e de base e inclui todas as pessoas da organização. É na operação que os resultados projetados na estratégia são ou não atingidos.

Para pensar…

Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:

1. Em sua organização, tecnologia é parte da discussão estratégica? A “alta gestão” de TI se concentra em aspectos estratégicos do negócio ou táticos?
2. Sua empresa tem resultados previsíveis?