Pessoas de “tecnologia” e de “negócio” têm mais chances de sucesso, trabalhando juntas, se utilizarem ferramentas comuns. 

O “negócio” tem utilizado, com sucesso, há décadas, algumas ferramentas “clássicas” que pessoas de “tecnologia” deveriam, também, conhecer e adotar. Essas ferramentas facilitam discussões e reflexões a respeito de temas importantes, incluindo competição, organização do trabalho e priorização de iniciativas.

O desconhecimento dessas ferramentas pode ser um problema, felizmente fácil de evitar, de relacionamento entre “tech” e “biz”.

Forças competitivas de Porter

A primeira – provavelmente a mais importante – ferramenta do “negócio” que “tecnologia” precisa entender é “as cinco forças da competição” proposta por Michael Porter.

Há tempos, Porter ensina que estratégia é sempre sobre competição e, por sua vez, competição é sobre o lucro. As “cinco forças” indicam que a competição é muito mais ampla do análise de competidores.

De fato, novos entrantes, produtos substitutos, clientes e fornecedores tem grande impacto na competição. São todas forças que, direta ou indiretamente, impactam a lucratividade.

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Três horizontes de crescimento

A segunda ferramenta, também fundamental, é  “os três horizontes do crescimento” – framework utilizado há décadas pela McKinsey

Rosas são semeadas, crescem, florescem e morrem. Jardins, entretanto, permanecem vivos: indefinidamente, neles, sempre há algumas coisas nascendo, outras crescendo ou florescendo e algumas morrendo. Este raciocínio, proposto em 1981 por John Gardner, na análise dos três horizontes.

Por analogia, negócios são como as rosas e empresas deveriam ser como os jardins. Ou seja, empresas deveriam ser ambientes favoráveis para o surgimento de novos negócios, de maneira sistemática e contínua. Afinal, em algum momento, mesmo negócios saudáveis atingem pontos de estagnação e iniciam declínio. Por isso, para que as empresas continuem crescendo de maneira sustentável, devem periodicamente substituir “negócios cansados” por outros mais novos e vigorosos.

A recomendação no framework dos três horizontes é que todas as empresas mantenham, pelo menos, três visões para seus negócios, considerando diferentes timeframes e expectativa de lucro.

O primeiro horizonte deve tratar dos negócios que estão suportando atualmente a organização. São eles que “pagam as contas” e permitem que competências sejam desenvolvidas para proporcionar o crescimento.  A ênfase da gestão, nesse horizonte, é maximizar o lucro, geralmente, combatendo custos.

O segundo horizonte corresponde às iniciativas que estão ganhando relevância ou começando a crescer. São os negócios que estão atraindo a atenção de investidores. Eles podem transformar os resultados da companhia, mas necessitam de investimento considerável.  Voltando ao caso da Microsoft, o “Horizonte 2” da companhia foi, durante muito tempo, o Azure.

Finalmente, no terceiro horizonte estão as “sementes dos negócios do amanhã”. São opções de futuras oportunidades e, mais do que ideias, já têm atividades reais e recebem investimentos, mesmo que pequenos.

É importante fazer distinção entre os “três horizontes” e planejamento simples de curto, médio e longo prazo. Neste último, a gestão posterga algumas atividades de maneira deliberada. Por outro lado, o objetivo de gerenciar os três horizontes é desenvolver muitos negócios em paralelo com distinção ao estágio de maturidade. Os três horizontes devem ser gerenciados simultaneamente, não sequencialmente.

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Balanced Scorecard

A terceira ferramenta, proposta por Robert Kaplan e David Norton, no início da década de 1990, é o Balanced Scorecard.

O objetivo dessa ferramenta é criar um sistema de avaliação que vá além dos resultados financeiros. Aliás, a proposta é ponderar, sempre, em quatro perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e pessoas (aprendizado e crescimento).

Com base nas quatro perspectivas, o BSC indica a definição de (1) objetivos, expressos em (2) indicadores e (3) metas, alcançadas através de (4) iniciativas e projetos estratégicos. Quatro perspectivas e quatro elementos acionáveis, “desdobrando” a estratégia até a operação.

Estratégia em Ação: Balanced Scorecard Quais são as motivações para  o Balanced Scorecard? Quais foram os desafios que os criadores do método esperavam resolver. Este livro apresenta os fundamentos do BSC de acordo com seus idealizadores. Acessar livro

Excepcionalmente, é possível estabelecer “causalidades” usando uma ferramenta gráfica: o mapa estratégico. Por meio dele, é possível começar a estruturar planos de execução, sem ignorar a intencionalidade estratégica (missão, visão e valores da empresa) além dos objetivos estratégicos que se quer atingir.

Os objetivos estratégicos ficam dispostos nas quatro perspectivas do BSC, com setas indicativas para as relações de causa e efeito. Na lógica proposta por Kaplan e Norton, os objetivos financeiros são suportados pelos objetivos mercadológicos, que são suportados pelos processos internos, que são suportados por pessoas.

Um “efeito colateral” importante do projeto de mapas estratégicos é a identificação rápida de objetivos de “perspectivas superiores” a partir de “perspectivas inferiores”.

Mapas Estratégicos Como acelerar a execução da estratégia idealizada no BSC? Segundo os idealizadores da metodologia, a melhor alternativa é facilitar a interpretação usando métodos visuais como os “mapas estratégicos”. Acessar livro

Business Model Canvas

A quarta ferramenta fundamental é o Business Model Canvas.

Há alguns anos, o Business Model Canvas vem sendo utilizado como alternativa para os tradicionais planos de negócio – burocráticos, difíceis de escrever e, com frequência, impossíveis de ler.

O BMC se destaca por indicar um bom roteiro para pensar em todos os aspectos de um negócio, começando pela definição de quem são os cliente e quais serão as proposições de valor. Depois, por quais são os canais e como é a relação com clientes.

Indo mais longe, o BMC, demanda reflexão sobre quais são as atividades e recursos essenciais, além de parcerias para conseguir fornecer proposições de valor. Com todas essas informações, é possível planejar qual é a estrutura de custos e fontes de receita.

Business Model Generation: Inovação Em Modelos De Negócios O Business Model Canvas tornou-se a ferramenta padrão para a elaboração de planos de negócio, sobretudo em startups. Esse livro é a principal referência para a ferramenta. Acessar livro

Análise SWOT

A quinta ferramenta fundamental é a análise SWOT (FOFA em português).

Identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é tão importante que consomem boa parte do tempo dedicado a elaboração de planos estratégicos. Dentre as ferramentas utilizadas, destaca-se a matriz SWOT ou FOFA.

A matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats) é creditada a Albert Humphrey, que foi líder de uma série de pesquisas na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações. A proposição central da ferramenta é identificar, a partir do pensamento estratégico, as predominâncias externas (oportunidades e ameaças) e internas (forças e fraquezas) a conduta de uma organiação com relação a um determinado tema.

Matriz BCG

A sexta ferramenta é a matriz BCG.

Toda oferta, seja de produto ou serviço, existe para atender uma demanda consumidora. Entretanto, impressiona como, principalmente empresas e profissionais com forte raiz técnica, ignoram a importância de dimensionar efetivamente o mercado. A “velha” matriz BCG, agora com quase 50 anos, se bem utilizada, pode ajudar empresas e profissionais a escapar dessa “armadilha” proporcionando insights estratégicos para gestão de produtos.

Empresas e profissionais com modelos de negócios bem estabelecidos, têm, seguramente, em seu portfólio uma “vaca leiteira”. Ou seja, uma oferta sólida para um mercado consolidado. Essa oferta tem rentabilidade previsível, porém constante, e geralmente “paga as contas” da organização. É dela, também, que surgem os recursos financiam tentativas de diversificação de portfólio.

Todas as iniciativas relacionadas a “vacas leiteiras” devem buscar, primeiro, “manter a vaca viva” e, depois, otimizar a eficiência operacional, maximizando o lucro. Seria um erro investir desproporcionalmente na qualificação de ofertas dessa categoria quando, por limitações do mercado, não há perspectiva de ampliar receitas. Também fracassam, na maioria das vezes, esforços para aumentar o mercado adaptando a oferta “vaca leiteira” para segmentos adjacentes. Geralmente, o pecado, nesses casos, é a tendência pela simplificação e subjugamento dos desafios – ou seja, tenta-se atender públicos diferentes, com a mesma oferta, sem adaptações mínimas necessárias.

A composição do adequada do portfólio deve contemplar, sem dúvidas, a “vaca leiteira” e, pelo menos uma oferta “estrela” ou “ponto de interrogação”. O desafio é grande, mas possível, desde que não se perca tempo em demasia com os “abacaxis”.

Matriz de Eisenhower

Better late than never. But, never late is better. Dwight Eisenhower

Finalmente, a sétima ferramenta é a Matriz de Eisenhower e ela trata da urgência e da importância das atividades. Aliás, reconhecer urgência e importância para cada iniciativa é, talvez, a competência mais essencial do gestor (qualquer um que precisa tomar decisões).

Sempre há mais “coisas interessantes” para fazer do que tempo e recursos para colocá-las em prática. Por isso, ter clareza sobre o que fazer e, principalmente, sobre o que não fazer é fundamental.

Há, sem dúvidas, na lista de pendências, tanto de indivíduos quanto organizações, atividades que são mais importantes do que outras. Há também aquelas que, por algum motivo, se tornaram urgentes. Infelizmente, com frequência, o mais urgente não é o mais importante.

É atribuída a Dwight Eisenhower, 34o presidente dos Estados Unidos, reconhecido por ser excelente gerenciando seu tempo, a criação da matriz famosa que leva seu nome. Trata-se de uma ferramenta de priorização com bem mais de meio século de aplicação e eficácia demonstrada.

A proposta da matriz de Eisenhower é organizar atividades conforme o nível de importância e urgência de cada uma e encaminhar de maneira efetiva sua execução. Sendo que:

• atividades não urgentes, tampouco importantes, devem ter execução adiada ou, até mesmo, negada;
• atividades urgentes, mas não importantes, devem ter execução delegada a alguém com condições e recursos suficientes;
• atividades importantes, mas não urgentes, devem ser planejadas e devidamente agendadas. Afinal, quando uma atividade importante é negligenciada por muito tempo é natural que se torne urgente;
• atividades importantes e urgentes devem ser executadas imediatamente!

// TODO

Antes de avançar para o próximo capítulo, recomendo as seguintes reflexões:

1. Em sua organização, quais dessas ferramentas são utilizadas pelo “biz”?
2. Que oportunidades poderiam ser aproveitadas, a partir da utilização dessas ferramentas, para gerar “alinhamento de propósito” que simplificar “autonomia de atuação”?