Times de 'negócio' e 'tecnologia' precisam colaborar Para um entendimento mais profundo da cultura do “nós e eles”, ouça um episódio do Tech & Biz inteiramente dedicado ao tema. Acessar episódio

A cultura do “nós e eles”, embora frequente no universo corporativo, não é vantajosa para ninguém, aliás, muito pelo contrário. Em um mundo onde competência tecnológica é cada vez mais fundamental, divergências entre áreas de “negócio” e “tecnologia” representam ameaça real para a competitividade.

Estratégia Competitiva Nesse livro, Michael Porter ensina que estratégia é sempre sobre competição e, por sua vez, competição é sempre sobre o lucro. Divergências entre o “negócio” e a “tecnologia” ameaçam o lucro e, consequentemente, a competitividade. Acessar livro

'Não somos uma empresa de tecnologia': afirmação ingênua e perigosa Toda empresa é, ou precisará ser, uma empresa de tecnologia. Para te ajudar a entender melhor esse argumento, preparamos conteúdo em áudio e vídeo dedicado a explicar esse ponto de vista. Acessar episódio

Há, aparentemente, uma espécie de “ponte” separando os mundos dos times de “negócio” e “tecnologia”. Eles parecem ter vocabulários, formas de conduta e, até mesmo, prioridades diferentes. Porém, em minha experiência, quase sempre, essa separação é mais artificial do que real. Não raro, membros dos “dois mundos” desejam e buscam as mesmas coisas, mas, por alguma razão, têm dificuldades de perceber similaridades.

Na prática, todos ganhariam com o esforço de diminuir distâncias,  “atravessando a ponte”. Idealmente, todos deveriam avançar “metade do caminho”. Negócio deveria fazer uma jornada “do biz ao tech” enquanto tecnologia deveria caminhar “do tech ao biz“. Felizmente, o “ideal” não é uma necessidade, basta um dos lados resolver “atravessar a ponte”.

Uma verdade inconveniente

Trabalhei em uma empresa de tecnologia durante muitos anos e lembro-me de como me sentia furstrado, durante muito tempo, por perceber que meus argumentos tech eram, pelo menos aparentemente, ignorados pelo biz. Não me conformava como, em um empresa com influência tecnológica intensiva no core business, houvesse tanta falta de “habilidade tecnológica” no grupo responsável pelas principais tomadas de decisão.

Junto com minha indignação, crescia em mim a sensação de incapacidade. Em momentos extremos, lembro-me de “jogar a toalha” em discussões acaloradas onde tentava apontar os riscos de uma determinada linha de atuação, cansado e frustrado, para, mais tarde, sentir-me incompetente e indignado ao ver, na prática, acontecerem os problemas, exatamente como havia antecipado. Pior ainda, profundamente desrespeitado com o que julgava ser uma “resposta cínica” dos meus pares afirmando que não haviam entendido o que eu havia dito, pior, não lembrarem (de maneira conveniente, pelo menos para eles) de eu ter falado qualquer coisa.

A Seat at the Table Tecnologia é fundamental para a realização da intencionalidade estratégica. Entretanto, executivos de tecnologia, frequentemente, ainda não tem posição nas mesas de decisão estratégica ou em conselhos. Mark Shwartz dá importantes insights para mudar essa condição. Acessar livro

Tudo mudou para muito melhor quando, por uma espécie de inspiração, resolvi aceitar que, embora o justo fosse que pessoas de “negócio” saber mais sobre “tecnologia”, o mundo geralmente não é justo! Resolvi tentar “ser feliz no lugar de ter razão” e, conforme o antigo ditado “Se a Maomé não vai a montanha…”, resolvi que seria eu quem deveria falar a língua deles (o negócio) e parar de esperar que “eles” aprendessem a minha. Funcionou!

Reconhecendo o território

Para poder caminhar com segurança do tech ao biz é importante reconhecer adequadamente o terreno. Para começo de conversa, é fundamental reconhecer a estratégia competitva da empresa. Michael Porter ensina que há três abordagens genéricas: 1) liderança em custo; 2) liderança em produto e; 3) intimidade com o cliente.

Outro ponto importante é reconhecer a realidade de cada negócio da organização, ponderando a matriz BCG.

O primeiro passo: “aprender a falar sobre dinheiro … e risco”

Se há algo comum a todas as pessoas do “negócio” é que todos se demonstram sensíveis quando o assunto é dinheiro ou risco. Isso não significa que todos saibam falar ou mesmo pensar sobre o que a organização precisa fazer para gerar resultados financeiros adequados ou para mitigar riscos perigosos. Mas, todos do “negócio”, mais do que pessoas de “tecnologia”, reconhecem que dinheiro é importante e riscos devem ser evitados!

O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação.  Peter Drucker

É comum ver pessoas de tecnologia argumentando, por exemplo, sobre dificuldades para evolução ou, até mesmo, para a simples manutenção de sistemas tecnológicos em função de dívidas técnicas. Entretanto, embora a correlação seja óbvia, quase nunca vemos técnicos apontando “o tamanho da dor financeira” gerada por essas dificuldades. Dessa forma, a sensação é de que há algo que precisa ser resolvido, mas não fica clara a suficiente compensação do custo de oportunidade que um eventual esforço para pagamento da dívida. Resultado? Pagar dívidas técnicas nunca é prioridade.

Na prática, a priorização de iniciativas em qualquer organização com fins lucrativos será, sempre, muito impactada (na maioria das vezes, de forma determinante) pela percepção de ROI (retorno sobre o investimento) ou pela mitigação de riscos. Pessoas de tecnologia precisam se disciplinar a identificar retornos e investimentos das iniciativas que estão buscando promover.

Money, money, money Pensamento Estratégico Nesse capítulo, apresento alguns dos principais indicadores financeiros utilizados na gestão. São fundamentais para quem deseja “falar” sobre dinheiro. Ler capítulo

Tudo demanda justificativa financeira

Muitas vezes, assumimos que determinadas posturas e decisões técnicas precisam ser suportadas AS-IS. Ou seja, fazem parte das dinâmicas de engenharia e não são opcionais. Geralmente, para essas decisões, não precisam envolver outras áreas nem deveriam ser questionadas por elas. Entretanto, essa ideia “funciona até não funcionar”.

Por exemplo, consideremos a prática de automatizar testes em uma organização de engenharia. Sem dúvidas, trata-se de um bom exemplar de decisão  que não deveria ser questionada fora dos limites das áreas técnicas. Entretanto, no “mundo real”, não é bem assim. Não raro, quando o “prazo aperta”, são exatamente os “testes” que são cortados do roadmap, sempre, com base em “informações de bastidores” fornecidas, exatamente, por pessoas da engenharia.

Na prática, pessoas de tecnologia precisam sempre conhecer o racional financeiro que fundamenta cada decisão técnica. A incapacidade de perceber esse racional, com frequência, é indicativo de despreparo para a adoção da referida técnica.

The Art of Business Value O que é, de fato, “valor para o negócio”? Mark Schwartz demonstra que, pessoas de tecnologia, frequentemente, confundem valor para o usuário com valor para o negócio. Esse pode ser um “engano” caro! Acessar livro

O segundo passo: “aprender que precisão não é sempre uma necessidade”

Pessoas de tecnologia têm uma certa obsessão por informar dados precisamente. Pessoas de negócio têm o hábito, para muitos irritante, de usar aproximações e arredondamentos.

Não percamos de vista que “precisão” é importante. Entretanto, para boa parte das discussões envolvendo tech e biz uma aproximação correta sempre vale mais do que precisão impraticável.

Terceiro passo: “aceitar que política é importante”

A escala Westrum propõe que empresas podem ter culturas passionais, burocráticas ou generativas. As culturas generativas são as orientadas aos resultados e tentam ser meritocráticas. Em ambientes onde impera o passional, a cultura é sempre baseada nas relações de poder. Finalmente, em ambientes burocráticos, a regra é sempre jogar by the book.

The Rules for Rulers Este não é um vídeo fácil de ver. Tampouco é filosoficamente inquestionável. Entretanto, levanta importantes questões sobre relações de poder que podem ser transpostas, facilmente, para as organizações. Vale pela reflexão! Acessar vídeo

Com variações de importância conforme a cultura organizacional, é importante que pessoas tech entendam que, tão importante quanto boas ideias, qualquer iniciativa demanda apoiadores. Aliás, não raro, não são as melhores ideias que saem do papel, mas aquelas com mais “apoio certo”. Por isso, habilidade política é importante (fundamental)!

Passos consistentes na direção certa

A jornada do tech ao biz não é fácil. Seguramente, ela é desafiadora e, muitas vezes, parece controversa e questionável. Entretanto, ela é indispensável.

Os três passos que apresentei nessa introdução podem parecer fáceis para alguns e, ao mesmo tempo, tremendamente difíceis para outros. Entrentanto, é importante que entender que nos encaminham para um mundo com menos “nós e eles”. É um início para “atravessar a ponte” que separa negócios e tecnologia.

// TODO

Antes de avançarmos, reflita sobre o que foi dito aqui e responda:

1. Você consegue apontar “um cheiro” dos retornos e dos investimentos financeiros nas iniciativas em que está envolvido?
2. Qual prioridade dá ao aspecto financeiro quando apresenta suas propostas? Como lida com os custos de oportunidade?
3. Como pondera a quantidade de suas relações na empresa? Qual o tipo de cultura, segundo Westrum, de sua organização?