Considerações sobre a cultura organizacional Pensamento Estratégico A cultura “engole” a estratégia no café da manhã. Ela está expressa na forma como as pessoas pensam e agem. Nesse capítulo, reviso o conceito de cultura organizacional que é fundamental para líderes preocupados em criar um “cenário favorável” para a implantação de melhorias estratégicas – ou seja, de longo prazo. Ler capítulo

Há, hoje, oportunidade clara para que lideranças técnicas atuem com protagonismo, ajudando as organizações no diagnóstico das culturas vigentes, muito além da “superfície”, identificando e atuando na formação de crenças e valores expostos, baseados em suposições básicas novas e ajustadas, mais “em dia” com as demandas tecnológicas e ágeis tão necessárias para o atual cenário competitivo.

A demanda por poder e por competência política Pensamento estratégico Qualquer pessoa interessada em promover melhorias de longo prazo, ou seja, estratégicas, precisa entender que desenvolver competência política é fundamental. Nesse capítulo, reviso os conceitos de “poder” e “política” dentro das organizações. Ler capítulo

Enfrentando resistências

Para toda iniciativa, quanto menos alinhada estiver a cultura de uma organização, maiores serão as resistências que precisarão ser superadas para sua execução. As discussões são menos sobre o “certo ou errado” e mais sobre “alinhado ou desalinhado”.

Em boa parte das empresas, por exemplo, ainda impera a cultura do “confia, mas confere”. Logo, são grandes as resistências para conferir autonomia as pessoas e, consequentemente, maiores são os obstáculos para a agilidade. Além disso, maiores são os incentivos para a burocracia.

Muitos gestores afirmavam até outro dia que  “são os olhos do dono que engordam o gado”. Nas organizações onde essa é uma suposição básica, é difícil conceber com naturalidade a possibilidade do “trabalho remoto”.

Qualquer que seja a iniciativa, independente dos seus méritos, enfrentará resistências maiores quando estiver desalinhada com a cultura.

A insuficiência dos “artefatos”

Muitas organizações de tecnologia, visando replicar o desempenho superior de outras empresas, copiam elementos superficiais da cultura – os “artefatos”.

É comum, por exemplo, empresas implantando ritos ágeis – como standup meetings, quadros Kanban, etc – sem tomar o mesmo cuidado de também ajustar crenças e valores e, acima de tudo, ignorando incompatibilidades nas suposições básicas. Assim, o resultado são “aberrações” metodológicas que, no lugar de melhorar resultados, geram instabilidades e insatisfações.

Cabe ao líder de tecnologia não sucumbir ao óbvio.

Uma oportunidade: o mundo está mais “acelerado”

A frequência das mudanças tecnológicas apenas reflete a aceleração presente, também, em todas as outras áreas do negócio, porém, nem todas as organizações – mesmo as tecnológicas – estão adaptadas para a nova realidade. As capabilities que têm suportado as áreas de tecnológicas ao lidar com o novo são úteis para a organização como um todo e constituem importante “força de barganha”.

Longos projetos de desenvolvimento de produtos, com grandes times e orçamentos, tem, cada vez mais, dado lugar a iniciativas com ciclos de entrega freqüentes com feedback constante e colaboração com os clientes, exatamente como se entende que software precisa ser desenvolvido.

O trabalho, mesmo em plantas industriais é cada vez mais realizado por “trabalhadores do conhecimento” e menos por “mão de obra”.

Para serem competitivas, empresas modernas precisam desenvolver capabilities que acelerem o desenvolvimento e entrega de soluções aderentes ao mercado. Para isso, precisam, também, acelerar o engajamento com o ecossistema para obter feedbacks assertivos, a antecipação e adaptação a mudanças regulatórias e, finalmente, as adaptações para mitigar crises de segurança e econômicas. Software está no “coração” dessas capabilities.

Para pensar…

O maior desafio para a digitalização e para a transformação digital, tão necessários para as organizações, está na conciliação cultural entre as áreas tradicionalmente associadas à tecnologia e negócios. Quanto maior a “vocação técnica” de uma área, mais perceptíveis nela serão as capabilities associadas com aceleração experimental e com aprendizado.

Quanto maiores os “choques culturais” percebidos entre áreas “genuinamente técnicas” e outras áreas importantes para o negócio, maiores os indicativos de que a empresa ainda percebe tecnologia como custo, asset ou, no máximo, parceira. Apenas empresas com cultura organizacional moldada pelas lideranças “genuinamente técnicas” têm condições de perceber tecnologia como enabler.

Como TI é percebida em sua empresa? TI passou, em poucos anos, de fonte de custo a fonte diferencial competitivo. Isso implicou em ajustes na forma como ela é gerenciada, sobretudo por novos e crescentes objetivos estratégicos. Nesse episódio, falamos sobre as várias percepções para a área de TI que encontramos em empresas de todos os portes. Também indicamos o que deveria estar sendo feito. Acessar episódio

Se moldar a cultura é responsabilidade das lideranças, então, cabe as lideranças técnicas conduzir ações que moldem a cultura da organização à intimidade tecnológica. A jornada “do tech ao biz”, em última instância, implica na alteração do “tabuleiro organizacional” para que a distinção entre “negócio” e “tecnologia” – a cultura do “nós e eles” – faça cada vez menos sentido.